В началото на пандемията имаше два етапа. Служителите реагираха добре, те имаха навици от личния си опит с дигиталните технологии. След 2-3 месеца започна да се усеща, че само да колаборираме, да имаме екипни срещи за проследяване на напредъка - това работи добре, но колкото по-дълъг става периодът, толкова по-често се налага да се разрешават конфликти от разстояние.
Мениджърите първоначално бяха уплашени, техният голям страх беше, че хората ще се скатават, ще гледат филми или ще са в социалните мрежи. Оказа се, че хората работят повече, участват в срещите, които в началото не беше ясно колко са необходими. Мениджърите си отдъхнаха, но се появиха първите симптоми на burnout, защото хората наистина работят повече. Не си позволиха и почивки, а те са ключови. Училището от вкъщи също допринесе за burnout. Това обясни в студиото на ФАКТИ мотивационният лектор и бизнес консултант Петър Иванов.
"Навлизайки в края на годината, ще трябва да се поставят стратегически цели - от разстояние. Трябва да изградим една структурирана комуникация, която е не само оперативна, но до голяма степен стратегическа. Трябва да се взимат решения кои да са следващите продукти и услуги и това изисква малко по-специален, по-системен подход.
Някои индустрии като автомобилната пострадаха сериозно, но тези с по-дигитален портфейл се разраснаха. Докато всичко е планирано и само се следи кой си е свършил работата е по-лесно, но когато трябва да се създаде нещо заедно, тогава трябва друг подход. Не е достатъчно само шефът да спусне задачата, той би могъл, но не е оптимално. Ако хората са вкъщи, те трябва да участват във вземането на решения и във формулирането на плана. Тук също си има формати - онлайн позволява някои неща да се случват по-бързо, отколкото в стая. Има вече много добри софтуерни решения. Би могло да се брейнстормва по-добре", каза той.
"Има много тънкости, които променят ефективността на една онлайн среща. Разделянето на малки групи е добро решение. Там три основни роли са важни. Едната е да решат кой ще презентира обратно, втората е на този, който ще води записки, третата е на този, който следи всеки да се изкаже, той следи и времето. Някои мениджъри се страхуваха да го направят това, отлагаха. Въпрос на мъдра модерация е тези неща да станат онлайн. Когато шефът просто спусне някакво решение, тогава мотивацията е много ниска.
За мотивацията ключова е похвалата. Когато хората са от разстояние, често това се забравя. Изисква се това да се прави съзнателно и систематично. Тук има много начини, ако това мениджмънтът го осъзнае като нужда. Ако има резултат, обезателно похвалете резултата. Ако още няма резултат, но забелязвате поведение - че си помагат, че молят за помощ - похвалете поведението, защото това стимулира екипната работа. Ако няма резултат и още не виждате поведение, търсете, със сигурност ще намерите какво да похвалите. Това е от важно значение", коментира Петър Иванов.
"Новата ми книга ще излезе след 2 дни, първо на английски със заглавие "Power teams beyond borders: How to work remotely and build powerful virtual teams". Смисълът на "граници" тук не е само географски, физически, часови зони и др., а границите на организацията. Става дума за фирми, които нямат размера на най-големите световни фирми и техният успех на глобалния пазар е свързан с интеграцията с партньори, стратегически доставчици. С този метод им помагам, когато проектите излизат извън техните организационни граници. Това може да се пренесе и в света на start up-ите, защото те още повече зависят от ключовите партньори, дори организациите с идеална цел", каза още той.
Целия разговор с Петър Иванов гледайте тук: