Развиването на бизнес в България е сред големите предизвикателства пред местни и чуждестранни предприемачи, решили да създадат компании у нас. За последните три десетилетия, в които държавата премина към нов начин на развитие, бяхме свидетели на редица не/успешни бизнес практики. Много компании инвестираха значителни средства в развитието си и не оцеляха, а други успяха да преминат през икономическите кризи в края на 90-те години на миналия век и световната криза преди 11 години. Коя е рецептата, не само за оцеляване, но и за разрастване на дадена компания? Отговор на този въпрос в интервю за ФАКТИ дава Станко Станков - собственик на "Булмаркет ДМ" - компания, която успешно се развива през последните 25 години в България.
Господин Станков вече 25 години сте на пазара. През това време имаше две, да не кажем и три кризи. Коя е рецептата за оцеляване на българския предприемач при динамични условия – от една страна икономически, а от друга – политически?
Първото и най-важно да нямаш никакви контакти с държавни фондове и държавни поръчки, защото там нещата не са стабилни и сериозни. Нямаме нито една обществена поръчка.
Споменахте, че сте започнали някои дейности, от които впоследствие сте се отказали. Кога е точният момент да се откажете от дадена част от бизнеса, за да не се стигне до загуби?
Неминуемо се стига до някакви загуби, но се опитваме да ги минимализираме. Не мога да кажа кога е точният момент. Той се усеща, защото не може да продължиш да губиш с години и да смяташ, че в някакъв щастлив момент ще се обърнат нещата, след като обстановката не предполага такова нещо.
Нямаме много бизнеси, от които сме се отказали. Бяхме направили малък цех за производство на дървени палети. Затворихме го, тъй като го бяхме сметнали грешно. Бяхме направили едно плодохранилище и него го затворихме, но това са сравнително дребни инвестиции. В останалите, големи бизнеси, продължаваме работа. Там сме стъпили много здраво, развиваме ги и мисля, че конкуренцията ще бере ядове с нас.
Вие сте пример за това как първо се развивате на регионално, след това на национално и накрая на международно равнище. Кои са основните фактори, за да може дадена компания да се позиционира у нас и започне да се развива?
Мисля, че в зависимост от бизнеса, в който тя счита, че би трябвало да се развива, е необходимо да си изгради подходящите позиции. Логистиката в почти всички бизнеси заема огромен дял от разходната част. Преди малко споменах за производствената част, където произвеждаме биодизел, глицерини. Мястото, което избрахме, на река Дунав, с много евтин речен транспорт, с отлична ж.п. връзка, с хубави шосета, с една от най-богатите в България земи и както казах и района тук - Румъния, България, Молдова, Украйна, са най-големите производители на маслодайни култури. Това ни дава уникално предимство. Поради тази причина си преместихме и завода от Австрия в България, защото в Австрия това нещо го няма. Ето едно предимство, което няма как бъде заличено. Добрата локация ти носи поне 30 EUR в крайния продукт на тон печалба. А 30 EUR са много пари. Направихме и фарма глицерин, а конкурентите ни го нямат. Там има още 40-50 EUR на тон печалба от това, че пречистваш глицерина с такъв до 99.9% чистота.
Преди пандемията доста често един от най-големите проблеми, които се засягаха от български и чуждестранни бизнесмени, беше за дефицитът на работна ръка. Вие залагате на варианта да наемете млади кадри, които да обучите. През тези 25 години години как се разви набирането на работна ръка? С какви проблеми се сблъскахте?
При стартирането ни през 1996-1997 гг. имаше изобилие от работна ръка. Хората се молеха при всякакви условия да бъдат назначени. С течение на времето бизнесът у нас се разви. Доста хора също напуснаха страната и работната ръка намаля.
Преди пандемията бяхме пред дилема как да си обезпечим работници. Единият от заводите ни половин година не тръгна да работи, тъй като нямаше достатъчно хора да попълнят смените. Бяхме стигнали дотам, че да търсим работници от чужбина. Шест месеца проучвахме пазара на труда в Молдова и Украйна за българи, които живеят там. Става дума за такива, които са с български паспорт, тъй като има регулации в България за наемането на чужди работници от трети страни. За съжаление, половин година плащахме на рекламни агенции, но нищо не се получи.
Дойде пандемията и в един момент се освободиха доста хора и успяхме да си попълним работните места. По принцип, даваме над средните за региона, а и за страната заплати. Стремим се да сме над средната работна заплата. От началото на 2021 г. направихме анализ на възнагражденията, като платихме на компания, която проучва над 300 компании в страната в нашия бранш и нашия регион. Дадоха ни информация. Наложихме я върху нашите заплати и позиции и там, където бяхме под средното ниво, защото имаше и такива позиции, ги увеличихме заплатите.
Стремим се да си запазим хората - това е най-важно за нас и съответно да създаваме не само приемливи, но и примамливи условия на работа.
Разполагате със служители, които сте обучили и вече заемат мениджърски позиции на средно и висше ниво. Как успявате да ги запасите при себе си?
Много малко се изкушават да напуснат компанията. От всички, обучени при нас служители и тези, израснали от по-ниски нива, нито един не е напуснал.
Изкуших се няколко пъти да взема прехвалени специалисти от други компании - "Ромпетрол", "Лукойл", "Газпром" и имах проблеми с тях. Дадох им много високи заплати, което беше несправедливо спрямо хора от нашата група, които допринасят повече от тях и в един момент тези високо платени "футболисти" решиха да сменят "отбора" и отидоха при конкуренцията. Зарекъл съм се повече такава действия да не предприемам и през последните 6-7 години не сме наемали подобни служители, защото оцених, че лоялността и професионализма на хората, които са при нас, е по-важно, отколкото прехвалената специализация на някои големи имена.
Практиката е показала, че за развитието на една успешна компания и бизнес като цяло, е необходимо те да са отделени от политиката...
Абсолютно
Но от друга страна, за да се развива бизнесът, той има допирни точки до държавата, респективно донякъде и с политиката. Каква е рецептата, за да може максимално даден бизнес да не е зависим от нея?
Аз и всички мои мениджъри и по-голямата част от ръководния персонал сме много далеч от политиката. И съм забранил всякакви политически изяви. Ако искат да стават политици, да го правят. Тук няма място за политика.
Равно отдалечени сме от всички политически партии. Когато дойде новият кмет, представяме се и обсъждаме къде може да сме си полезни. Депутати - виждаме кой е най-активният депутат, който би могъл да е полезен. Говорим с него и примерно тук има депутат от ГЕРБ и евродепутати от ГЕРБ, много са активни и са помагали много. Това няма как да го отрека. Помагали са ни депутати от ВМРО, от БСП, по конкретни казуси.
След 25 години как си представяте компанията?
Много стабилна, отворена, разширена, не само в България. Към момента имаме само в Румъния активи. Из цяла Европа имаме активи, но те са под наем. Мисля, че имаме пълната възможност да разширим това, което правим и да го обогатим. Така например, L&G бизнеса, който го няма никъде в Централна и Източна Европа би могъл прекрасно да се развие. Имаме вече база и ако не с някакъв партньор, то сами започваме да ги развиваме. Имаме и изградени няколко обекта у нас. В Македония сме договорили два обекта. В Румъния имаме няколко, които ще започнем.